Management von Belastungen bei digitalen Formen der Zusammenarbeit (Fachtagung 2019)

Die Beschäftigten werden sehr unterschiedlichen Anforderungen ausgesetzt und die Management-Aufgabe besteht darin, diese wahrzunehmen, zu bewerten und Maßnahmen zu ergreifen, damit sich die aus Belastungen resultierenden Beanspruchungen nicht ungünstig auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirken. Für das Management von Belastungen stehen Unternehmen vielfältige Werkzeuge zur Verfügung. Vielleicht denkt manche/r sofort an den Arbeits- und Gesundheitsschutz und damit verbundene Instrumente wie die Gefährdungsbeurteilung oder das Gesundheitsmanagement. Generell sind auch die Rahmenbedingungen der Arbeit in den Blick zu nehmen, Arbeitszeit, Arbeitsplatz, Arbeitsmittel und die Organisation der Arbeitsprozesse. Und es geht immer auch um die Führung, also die Steuerung von Aufgaben und Leistung sowie die Reaktion auf das Feedback der Beschäftigten. 

Handlungsbedarf der Arbeitsgestaltung

Dass ein Bedarf an einem Management von Belastungen besteht, begründete Frank Mußmann, Leiter der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften der Universität Göttingen mit zwei Fakten. Zum einen hat der steigende Anteil psychischer Erkrankungen und darauf basierender Frühverrentungen hohe gesellschaftliche Kosten zur Folge. Zum anderen ergeben repräsentative Beschäftigtenbefragungen, dass die Digitalisierung mit einer Reihe negativer Wirkungen verbunden wird. Dort wo die Beschäftigten jedoch an der Gestaltung der Arbeit beteiligt werden, halbiert sich der Anteil derjenigen, die sich der digitalen Technik ausgeliefert fühlen (Präsentation Dr. Frank Mußmann (PDF)). Dies spricht erstens für eine systematische Arbeitsgestaltung unter Belastungsaspekten und zweitens für eine gezielte Beteiligung der Beschäftigen an dieser Arbeitsgestaltung. Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Mit Blick auf die letzten zwanzig Jahre Gestaltungspraxis entwickelte Erich Latniak vom Institut Arbeit und Qualifikation in Duisburg in seiner Keynote Leitlinien für die Arbeitsgestaltung digitaler Zusammenarbeit. Bei aller Veränderung durch die Digitalisierung seien zwei Gestaltungsprinzipien weiterhin gültig: Die Notwendigkeit der „Defragmentierung“ der Arbeit, also der Schaffung von Zeiten ungestörten, konzentrierten Arbeitens. Und die Sicherung von zeitnahen Erholzeiten (Pausen, Ruhezeiten, Wochenenden und Urlaub) für die Regeneration. 

Bedeutsamer für das Belastungsmanagement werde das Gewähren von Verhandlungsspielräumen von Leistungs- und Arbeitsbedingungen, insbesondere dort, wo Beschäftigte mehr Selbststeuerung übertragen bekommen. Aufgrund der Komplexität und Vernetzung der Prozesse betonte Erich Latniak zudem nachdrücklich, dass durch die Organisation verursachte Probleme (wie z.B. Kapazitätsmängel) auch von der Organisation gelöst werden müssten und nicht den Teams aufgebürdet werden dürften. Nicht zuletzt seien „Haltegriffe“ notwendig, womit er übergreifende Regelungen z.B. zum Umgang mit Arbeitszeit und Mobilität meinte, auf die sich Beschäftigte verlässlich beziehen könnten. Da aufgrund der Digitalisierung die Beziehungen entlang der Prozesskette über die Unternehmensgrenzen hinaus immer stärker Bedeutung erlangen, stelle die Arbeitsgestaltung komplexere Anforderungen. In den Unternehmen müssten viel mehr Akteure (Führungskräfte, Arbeitsgestalter, Betriebsräte, Beschäftigte) Arbeitsgestaltungskompetenz erlangen, um die Belastungen kompetent bewältigen zu können. Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Die digitale Zusammenarbeit stellt neue Anforderungen an das Belastungsmanagement

In drei Beiträgen wurden die neue Formen der Belastung durch digitale Formen der Zusammenarbeit zur Diskussion gestellt. 

Prof. Dr. Thomas Rigotti, Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Universität Mainz stellte die aus der Digitalisierung ergebenden Risiken flexibler Arbeit heraus: Die Gefahr bestehe, dass bei flexibler, selbstgesteuerter Arbeit die Beschäftigten auch aus eigenem Antrieb Mehrarbeit leisten und auf notwendige Erholung verzichten. Erholungsverzicht in vielfältiger Form (keine Pausen, begrenztes Wochenende, zu wenig Urlaub) beeinträchtige allerdings die Gesundheit. Auch verstärktes Multitasking führe zu Problemen: Insbesondere bei der Nutzung digitaler Medien neigen Beschäftigte unter Leistungsdruck dazu, mehrere Aufgaben parallel zu verfolgen. Das führe zu objektiven Leistungseinbußen und schnellerer Erschöpfung, würde aber von den Betroffenen subjektiv als Leistungssteigerung empfunden. Professor Rigotti warnte vor einfachen Schlussfolgerungen: Bei den Wirkungen von Belastungen spielten individuelle Präferenzen und Fähigkeiten eine zentrale Rolle, daher müsse genau hingeschaut werden. (Weitere Ergebnisse (PDF)). Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Dies gilt gleichermaßen für die psychischen Folgen, die sich aus der Flexibilisierung des Arbeitsortes ergeben können. Aus Projektergebnisse des Verbundvorhabens MASTER berichtete Eberhard Thörel vom Institut für Psychologie der Universität Freiburg: Während eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung zumeist positive Auswirkungen hat, hat die fremdbestimmte ständige Erreichbarkeit und Entgrenzung von Arbeit und Privatleben eher negative Effekte. Eberhard Thörel beschrieb die psychologischen Wirkungen und formulierte auf Basis der Projekterfahrungen Empfehlungen für das Management. Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Mit dem Einsatz neuer digitaler Medien nehmen die Möglichkeiten der Vernetzung und des Informationsaustausches im Unternehmen zu. Simon Lansmann vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Interorganisationssysteme der Universität Münster zeigte auf, dass sich aus der Anforderung intensiver Zusammenarbeit eine „kollaborative Überlastung“ ergeben kann, wenn es vor lauter Kollaboration nicht mehr gelingt, die in Stillarbeit zu leistenden Anteile für eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung zu erbringen. Hier müsse bei der Gestaltung der Arbeit für die richtige Balance gesorgt werden und dabei können kollaborative Anwendungen eine wichtige Rolle spielen. An einem Beispiel zeigte er auf, dass sich entlastende Effekte nicht automatisch einstellen, sondern durch eine sorgfältige Einführung der Plattform bewusst zu gestalten sind. Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Auf der Basis von ersten Untersuchungen in 21 Unternehmen in Niedersachsen, kam Anouschka Gronau von der AOK – Gesundheitskasse u.a. zu zwei Schlussfolgerungen:  Zum einen zeigt sich, dass der Gestaltungsbedarf der Digitalisierung von den meisten Unternehmen unterschätzt wird. Die betrieblichen Akteure seien nicht gut darauf vorbereitet, mit verhältnispräventiven Ansätzen den Veränderungsprozess und die digitalen Prozesse zu gestalten. Zum anderen müssen sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte besser darauf vorbereitet werden, sich gesundheitsgerecht zu verhalten. Insbesondere bei räumlich verteilter, digital unterstützter Zusammenarbeit komme es darauf an, die Beschäftigten in das Gesundheitsmanagement aktiv einzubinden.

Dass nur eine knappe Mehrheit der Arbeitgeber das Instrument der Gefährdungsbeurteilung überhaupt einsetzt, kritisierte Lion Salomon, Referent des Vorstandes der IG Metall. In Unternehmen, die von der Arbeitsschutzaufsicht kontrolliert werden oder die über einen Betriebsrat verfügen, ist die Quote und die Intensität der Gefährdungsbeurteilungen besser. Als umso problematischer wertete er es daher, dass die Kapazitäten des staatlichen Arbeitsschutzes in den letzten Jahrzehnten drastisch reduziert wurden. (Publikation zur Gestaltung von Wissensarbeit). Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Welche Anforderungen für die Einführung einer Gefährdungsbeurteilung zu erfüllen sind, verdeutlichte dann Alexander Niessen von der John Deere GmbH & Co KG in Kaiserslautern. Dort ist eine Gefährdungsbeurteilung über eine Betriebsvereinbarung eingeführt worden. Der Referent stellte die praktischen Schwierigkeiten bei der Beurteilung von Angestelltenarbeit vor. Einen Videomittschnitt finden Sie hier.

Mit einer Round-table-Diskussion mit Prof. Dr. Boos vom Institut für Psychologie der Universität Göttingen und den Unternehmensvertretern aus dem Verbund CollaboTeam(Carsten Schulz, GIS AG; Stephan Wagner, Xenon Automatisierungstechnik GmbH; Alfred Mönch, Saxonia Systems AG (jetzt Carl Zeiss Digital Innovation AG)) wurde der Tag abgerundet. Die Betriebsvertreter verwiesen zusätzlich auf die Herausforderungen, die sich aus der Unternehmensentwicklung im Zuge der Digitalisierung ergeben und berichteten von ihren Erfahrungen. Es wurde deutlich, dass es kein einheitliches Rezept für das Management von Belastungen gibt, sondern Lösungen jeweils nach betrieblicher Situation gefunden werden müssen. Die Aussagen aus der Keynote bestätigten sich in der Schlussrunde: Arbeitsgestaltung bei digitalen Formen der Zusammenarbeit stellt eine komplexe Aufgabe dar. Die Tagung brachte erste Erkenntnisse, worin die Anforderungen bestehen und in welcher Weise sie gelöst werden können. Mit den neuen digitalen Arbeitsformen entwickeln sich auch neue Belastungsarten – es bleibt eine Zukunftsaufgabe aller betrieblichen Akteure, bedarfsspezifisch, differenziert und gemeinsam gestaltend nach immer neuen Lösungen zu suchen. Den RoundTable in voller Länge finden Sie hier.

Die Vorträge in gesamter Länge können Sie sich hier anschauen: